El Rol del Líder en el Nuevo Paradigma de las Organizaciones y las Comunidades de Práctica

Liderazgo

Lo que necesitan aprender las organizaciones

Todos sabemos que las organizaciones necesitan aprender cosas, no sólo para ser exitosas y rentables, sino -en tiempos de profundos cambios que amenazan el entorno- para sobrevivir y salir fortalecidos de la experiencia.

Pero ¿qué son esas cosas que ameritan ser aprendidas por la organización?

Entendemos que el foco del aprendizaje está en las brechas de conocimiento derivadas del conocimiento requerido en función de su estrategia de negocio. Estas brechas son de dos tipos: Una brecha interna de conocimiento, que se ubica entre lo que la organización sabe y lo que debe saber;  y una brecha externa, que se ubica entre lo que la organización sabe y lo que saben los competidores.

Si partimos de la organización inmersa en el cambio constante, vemos como la tasa de aprendizaje (A) del individuo y de la organización como un todo, debe ser mayor o igual a la tasa de cambio (C) al que se enfrenta, así

A>=C

Entonces, desde el punto de vista del individuo y la organización cabría preguntarse ¿qué se/sabemos? ¿Qué saben nuestros competidores? y ¿Que debería/mos saber? sobre: Este proceso. Este cliente. Este proveedor. Este producto. Este mercado. Esta tecnología. Este sistema. Estas regulaciones . Este impacto. Esta relación?

Para poder hablar de aprendizaje organizacional es necesario que

  1. Nuevos conocimientos, habilidades, valores o conductas sean creadas o adquiridos a través del tiempo.
  2. Lo aprendido pase a ser propiedad de alguna unidad colectiva (en forma tácita o explícita) y
  3. Lo aprendido permanezca dentro del grupo o la organización, más allá de la presencia física e individual de las personas.

Cabe preguntarse ¿está nuestra organización aprendiendo realmente? ¿cómo está aprendiendo nuestra organización? ¿qué podemos hacer para que el aprendizaje organizacional tenga lugar?

Lo que la organización pueda hacer va a depender significativamente de la manera como se está viendo a sí misma a través de los lentes de viejos o nuevos paradigmas.

Los paradigmas organizacionales y su impacto en las estrategias de Aprendizaje Organizacional.

Thomas Khun nos habla de la existencia de paradigmas científicos en términos de una visión completa de la realidad, también enfoca el paradigma como aquello relacionado a la utilización concreta de tipos específicos de herramientas y textos para el procesamiento de la solución de problemas, así que podemos hablar de dos grandes paradigmas que rigen el abordaje científico de los últimos siglos:

  1. Paradigma Mecánico: derivado del pensamiento de Newton y Descartes, en el cual se abordan los problemas y realidades fragmentando los mismos en partes menores, donde predomina la relación causa-efecto y en donde el orden es la tendencia natural. Esta fragmentación lleva necesariamente a la especialización pues cada una de éstas partes es a su vez, examinado por un especialista.
  2. Paradigma Holístico: derivado de la crisis intelectual de la física cuántica a principios del siglo XX y profundizados en las investigaciones de los fenómenos climatológicos y ecológicos de la segunda mitad del siglo. Aquí  la complejidad radica en las relaciones de las partes y procesos, y el orden no es visto como el destino final de todos los fenómenos. Se impone un enfoque interdisciplinario más que la especialización.

Estos dos grandes paradigmas definen hoy en día dos maneras de ver el mundo, y si hacemos un zoom a la realidad de las organizaciones, nos encontramos con que ambos se reflejan, definiendo a su vez dos grandes metáforas: la organización como una máquina y la organización como un organismo vivo.

Si miramos la organización bajo el paradigma mecánico o como “una máquina”, el foco está en ver que sus diferentes partes, sean éstas cargos, funciones, procesos etc.. se correspondan en la manera en cómo estas partes mantiene la relación causa-efecto , cómo se engranan para producir productos, servicios, y ganancias. Los organigramas, diagramas de procesos y flujos de trabajo constituyen las ventanas de visualización de ésta “máquina”.

Cuando miramos la organización como un “organismo vivo” dentro del paradigma Holístico, vemos en primera instancia un intercambio constante con el ambiente, al que se adapta auto-regulándose a través de complejas relaciones entre sus diversos componentes. Si miramos a éste “organismo vivo”, encontramos básicamente redes, relaciones sistémicas y sinérgicas, equipos multidisciplinarios y comportamientos derivados del azar.

El aprendizaje social como respuesta a las implicaciones del nuevo paradigma.

El aprendizaje social constituye un nuevo enfoque del aprendizaje basado en las premisas de que:

  1. El ser humanos es un ser social
  2. El conocimiento incluye el desarrollo de competencias relacionadas con objetivos que se valoran
  3. El saber y el conocer se relacionan en la búsqueda de dichos objetivos, en el involucrarse activamente en el mundo.
  4. El aprendizaje produce significados a través de la experiencia.

La nueva teoría social del aprendizaje nos habla de que el ser humano aprende a través del contacto con otros en el marco de una “comunidad”(muchas veces invisible o no consciente) y de una “práctica” común.

Este aprendizaje social se da entonces a través de la llamada “comunidad de práctica”, que según Wenger está conformada por un “un grupo de personas unidas por una práctica común, que comparten retos similares, interactúan regularmente y aprenden unos de otros y con otros, mejorando así su capacidad para afrontar dichos retos”.

Las comunidades de práctica en las organizaciones:

  • Son informales, no se decretan… se descubren y se nutren.
  • Las alimenta la pasión, la confianza y la colaboración entre sus miembros.
  • Tienen líderes naturales (no necesariamente coincidentes con los líderes formales de la estructura organizacional)
  • Tienen ciclos de vida que van desde un estadio potencial, donde se están generando las conexiones entre sus miembros, hasta la comunidad madura y reconocida, que puede luego morir de manera natural si su práctica pierde significado para los objetivos de la misma.
  • Tienen unos límites establecidos por su práctica específica, por ejemplo una “comunidad de practica sobre gestión de proyectos” que podría vincular a miembros de distintas áreas y niveles, con el objetivo común de aprender a gestionar los proyectos.

Los miembros de una comunidad de práctica tienen diferentes grados de participación: existen los miembros activos (participan con frecuencia y son parte del grupo medular), los miembros ocasionales(participan con menor frecuencia que los activos), los miembros periféricos(bordean la comunidad, suelen escuchar, leer y nutrirse de la temática compartida) y los miembros transaccionales(se acercan a la comunidad con un propósito puntual, dan y reciben algo a cambio, de forma poco frecuente). Existe en la comunidad un líder, quien es el motor principal, estimula el intercambio, genera el conocimiento y tiene unas competencias de liderazgo muy fuertes.

El gran reto de toda organización que aprende -enfocada en el nuevo paradigma- es identificar, reconocer y la valorar la existencia de comunidades de práctica alineadas con la estrategia de negocio, sacar a la luz esas redes de hilos invisibles que se dibujan debajo de su organigrama formal, apoyarlas y crear los espacios para alcanzar resultados, es decir llevarlas de un estado invisible dentro de la organización a un estado institucionalizado, dependiendo de su impacto en el logro de los objetivos de negocio. Tratándose se una red “orgánica” que tiene su propia identidad, que se auto-gestiona y auto-regula, que es informal y voluntaria, es fundamental que los mecanismos formales de la organización puedan generar los espacios e iniciativas de apoyo sin vulnerar ni destruir su delicada naturaleza humano-social.

liderEl rol del líder ante los retos del aprendizaje organizacional en el nuevo paradigma.

En éste marco del aprendizaje organizacional en donde las redes juegan un papel fundamental y en donde a lo largo de la última década las organizaciones se han ido volviendo más matriciales y menos jerárquicas cabe preguntarse, ¿Cuál es el rol del líder?

Para entender este rol, es preciso ubicarnos en sus retos como impulsores de resultados a través de la gente; en la era del conocimiento, donde el valor de las empresas viene dado en última instancia por el valor de sus intangibles como el conocimiento, el know-how y las relaciones, uno de los retos más importantes del líder es desarrollas a su gente y crear los espacios y condiciones para que pueda tener lugar la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional, así mismo el líder, se enfrenta al nuevo reto de manejar adecuadamente la confusión que se pueda generar entre los diversos roles matriciales o de redes y comunidades, sin perder de vista sus implicaciones en la responsabilidad sobre la toma de decisiones.

Esto requiere de los líderes las habilidades y competencias clave como la capacidad de reconocer lo no-escrito en la organización, así como las redes informales y sus focos de poder, capacidades para adaptarse a los cambios, capacidad para influir en otros, capacidad para construir relaciones, habilidades interpersonales y colaborativas.

En un importante estudio realizado por la APQC(American Productivity & Quality Center) a más de 700 miembros de comunidades de práctica exitosas se encontraron resultados sorprendentes sobre éstas, el 88% dijo que la gerencia media reconoce el valor en los resultados de la Comunidad de Práctica y apoya el tiempo invertido en ella, y un 84% dijo que su CP tiene un patrocinador senior haciéndose evidente el rol del líder en el parendizaje social derivado de las comunidades de práctica cobra una importancia capital.

El uso descrito de los estilos de aprendizaje dominantes, y el uso poco frecuente del estilo coercitivo(órdenes y obediencia inmediata) y del estilo “marcapasos”(se hace como yo lo hago) permiten al líder generar la flexibilidad requerida por su equipo para aprender individual y socialmente, para innovar y sentirse escuchados; la claridad que necesita su equipo para saber si sus comunidades de práctica tienen una proposición de valor para su organización de acuerdo con la estrategia de negocio y el reconocimiento esperado por el mismo por el desempeño alcanzado, producto, entre otras cosas, de los conocimientos y habilidades incorporados en el camino.

Por:

Luisa Elena Sucre, Consultor senior asociada CESOFT COLOMBIA

http://cesoftco.net/index.php

Te puede interesar...

Preguntas poderosas, rompiendo paradigmas
Einstein decía: "Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución,...

Gestión de Equipos y liderazgo colaborativo
Quizá sepas que cuando los gansos vuelan formando una V avanzan un 71% más la distancia que cuando...

Action-Reflection Learning o Aprendizaje en la acción-reflexión.
Esta metodología de aprendizaje nace en los 70's y es una combinación de varias disciplinas como: aprendizaje...

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *

* Please enter the Characters - [Case Sensitive]

Puedes usar las siguientes etiquetas y atributos HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>